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| 工程機械行業：如何尋求服務新突破 |
| [返 回] 發布時間：2011/10/17 10:57:52 |
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細心的用戶可能已經感覺到了，在工程機械領域，各廠家正悄然開展一系列的服務活動，大打感恩客戶、回饋客戶服務牌。
就此進行搜索，撲捉到如下信息：
5月10日，龍工挖掘機“效率100感恩中國行”大型客戶回訪活動全面展開。
5月20日，雷沃挖掘機“清涼之夏”大型客戶走訪活動在全國范圍內火熱進行。
5月28日，力士德“感恩客戶•感動市場”服務萬里行走訪活動在武漢隆重舉行。
6月8日，三一起重機萬里行啟動儀式在三一起重機產業園隆重舉行。
6月20日，中聯重科混凝土機械公司“藍色關愛”服務萬里行活動啟動儀式隆重舉行。
6月22日，山東臨工“SDLG挖掘機”服務動車萬里行活動隆重舉行。
7月7日，徐工起重機“增值聯動，徐工誠信服務萬里行”出征儀式隆重舉行。
8月6日，山特維克礦山工程機械“客戶關愛東北行”的大型回訪活動取得了圓滿成功。
8月8日，廈工“感恩六十載、同心萬里行”客戶親情巡檢活動在總廠隆重舉行。
8月18日，斗山(中國)在煙臺舉行了2011年斗山機械10萬臺特別關愛行動啟動儀式。
……
“感恩”、“關愛”、“增值”、“大型”、“萬里行”等字眼一時盛傳于服務領域及服務活動中，毋庸置疑，這類活動帶來了服務市場的絢麗多彩，之前，筆者在《警惕服務的“價格戰”》中闡述了個人的觀點。今天，更多地希望面對“繁榮”，提出自己對服務型組織的想法與看法，鑒于個人知識的局限性，不足之處請各位批評指正。
一、構建適合區域發展的組織
組織結構是為了更好地實現組織目標而搭建起來的團隊服務系統，不同類型的組織所建立的組織結構是不一樣的。對于代理商而言，筆者認為它是一個典型的服務組織，一方面，代理商是不生產所銷售的產品，另一方面，不論是代理商的銷售行為，還是產品的售后維修，無不體現服務的身影，如產品咨詢信息解答、設備選型、提供施工方案、金融服務、操作手培訓、維修服務以及客戶關系維護等等。
既然代理商具有的是更多的服務屬性，那么在組織機構設置過程中，應充分考慮市場、客戶等因素，如下圖所示。
上圖中，更多的是強調以客戶為基準，通過整合以往按公司職能劃分部門的設置方式，弱化職能部門間的溝通成本，加快服務處理速度、優化服務流程，進而強化后臺的支持力度，而對于與客戶關聯的業務板塊，則形成專門的歸口管理部門，以期細化客戶服務管理工作，尋求客戶服務互動過程的精細化，最終達到精致化服務，以及不可復加的地步。
然而，對于一個成長中的代理商來說，組織機構雖具備上述種種職能，但并非一定要設置與之匹配的人員及崗位，尤其是剛剛起步的代理商，盡量簡化機構，實施“一人多崗”制，“麻雀雖小，五臟俱全”的設置將增加代理商的運營難度。
二、建立滿足客戶“胃口”的服務體系
眾所周知，客戶需求包含顯性需求與隱性需求兩類，今天，大部分企業的服務過程不缺乏對客戶需求滿足度的監管與考核，也就是說擁有了發現問題的“眼睛”，但卻很少顧及客戶的“胃口”，也缺乏對“胃口”的研究與調理。
如果將服務管理體系的完善比擬為一個生命體的成熟過程，那么“胃”就是該生命體的一個重要器官，若要讓一個肌體獲得健康成長，就得讓“胃”全面吸收和消化所需養分。對于服務而言，客戶滿意度的提升固然重要，但客戶期望值的分析與研究，服務層面的客戶分類管理，服務品牌活動的系統規劃、實施與效果評估，服務發展態勢預測與引導，政策導向型服務評價模型建立等等均是維持服務體系持續發展的基礎與保障。單純追求指標或許可獲得短期績效，贏得鮮花與掌聲，可是如果沒有科學、務實的基礎建設，以及制定和傳承符合服務長遠發展的體系建設，就相當于一味地追求生命體的成長，而沒有為“胃”所攝取的養分制定向科學的食譜，雖不至如造成生命體的“畸形”，然而有可能落下“營養不良”。
在服務過程中，客戶“胃口”因群體屬性不同因表現各異。如大型客戶，他們可能關心服務帶給他的榮耀感，關心是否在客戶處設立寄售倉庫、是否定期對客戶人員進行專業（維護、保養、施工技巧、設備使用成本管理等）培訓和交流、是否設置了專職的服務團隊等等，但凡一切有別于一般客戶的服務行為都會對他們產生吸引，當然，他們更希望與企業是合作伙伴關系，而對于個體客戶，他們的“胃口”更多的是解決維持“肌體”所需的養分，以及獲得能讓肌體行走更遠的能量。
三、打造團隊的個性
一部《亮劍》曾引起眾人熱議，甚至得到學者、管理者的層層借鑒、點評，其中不乏有對主人公的個性剖析。由此及彼，在中國人的團隊管理中，團隊首領的個性往往成為了團隊的個性，當然，這可能與某些管理思想相沖突，但這未必就是一件壞事，一來中國的管理氛圍、環境需要的是中國式的管理思想與模式，二來，團隊首領若缺乏個性，亦無明確、甚至偏激的管理思想、獨到的思維方式，團隊的方向是有可能會變得渺茫的，不是有言道，“強將手下無弱兵”、“將熊熊一窩”，這足以說明團隊首領以及由其造就的團隊個性存在的合理性。
上述所說的個性，更多的是偏向于管理思想、方式上的個性，而對于個人性格中的一些個體特性，如果用于管理，有可能造成組織某些能力的缺失，譬如一個技術型的管理者，如果挑用的全是技術人員，而不配置人力資源、行政管理等業務職能的人員，那么這樣的服務型組織是不健全的，也不利于長遠發展。筆者認為，成員在管理思想上允許有它獨特的個性，但組織還要能接受不同差異與職能分工的個體成員，以此相得益彰，推進組織的發展。
四、“逼迫”員工成長
在這里，用“逼迫”二字來形容企業對員工成長的態度，似乎顯得有些不近人情，但筆者卻不這么認為。對于一個服務型組織，尤其是一個年輕成員占團隊大多數的情況下，其員工的發展軌跡、職業規劃，對于其個人有可能是模糊的，而如果組織能夠在政策上對他們進行引導，給他們通過努力可以夠得著的高度，將會極大地激發員工的工作積極性，甚至達到狂熱工作的地步。如果將績效目標通俗地比作一個“大餅”，則員工在獲知這個“大餅”后，首先會對這個“餅”的懸掛高度和離自身的遠近進行比較，一旦在員工心中形成這個“大餅”拿云梯都夠不著，用百米沖刺的速度都追趕不上的感官印象時，他的工作狀態有可能會在這種心理暗示下起作用（被動工作），當然，如果這個夠不著的“大餅”偶爾掉下幾顆芝麻，或通過行政的手段進行管理，有可能形成短時間的工作激情與動力，但終就只是曇花一現。一旦碰上掉“餡餅”之事，那自然是人人向往，也就讓現實生活中的一部分人有了在偶發事件或投機中成就“英雄”的幻想。
“逼迫”員工成長，就是將組織的目標分解為個人的“大餅”，而“大餅”的高度與距離既不是遙不可及，也不是唾手可及的，必須有“勞其筋骨，餓其體膚”的歷練，才能獲得。這樣，“逼迫”有追求的員工積極工作，盡可能發揮個人對工作的主動性，告別被動的工作模式，進而日復一日，年復一年的時間累積，不論是個人的工作積極性，還是團隊的整體能力都將在穩步中得以提升?！氨破取?，組織奉獻的是滿足員工成長所需的“養分”，而員工回饋給組織的是工作的主動性與創造性。
偏激、偏執等等詞匯反饋的是思想認知的程度，但筆者認為，服務上的突破需要有這樣的理念與思想，順從只是對已有指令的執行過程罷了，而服務的長足發展急需打破常規，不拘一格。（ |
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